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朱慶華: 康美戰略轉型的“智慧經”
[來源:《直銷》雜志2018年12月刊] [更新時間:2018-12-20]


  編者按:今秋九月,伴隨著減脂新品睡眠獸的上市,康美時代推出了“爆品戰略”“年輕化戰略”和“以店鋪驅動流量的新直銷戰略”三大發展戰略調整。作為中國直銷行業的后起之秀,康美時代始終以“創新者”的身份特性為行業所熟知,它善于拿捏時代潮流與新事物,亦擅長將眼中所見和心中所想,轉化為企業的發展戰略。此番戰略調整的背后,蘊藏著康美從觀察,到思辨,再到戰略謀劃和落地實踐的過程。

  十一月初,我們來到廣州,與康美時代總經理朱慶華相約而談,話機起于新品“睡眠獸”,話里呈現的,是康美時代對爆品思維、年輕化和店鋪經營的理解與詮釋,以及企業對長久經營和穩健發展的智慧實踐。長達半日的交流中,我們記憶最深的,是朱慶華的一句話:“康美時代的戰略轉型,眼光從來不會只聚焦在行業內,而是放眼行業之外,向當下社會中的新思維和新事物,探取發展智慧。”

  《直銷》:2018下半年,康美做出了“爆品戰略”“年輕化戰略”和“以店鋪驅動流量的新直銷戰略”三大發展戰略調整,在這個時間點做出戰略轉向的動機是什么?

  朱慶華:自從步入直銷行業以來,康美時代經歷了一段迅猛的發展階段,在2014年,創造了5個億的市場業績,2015年增長至10個億,2016年又穩步增長到15個億。可以說,在新型直銷企業中,康美的發展態勢是領跑式的。

  康美直銷的成就,也成為中國傳統醫藥企業成功轉型直銷的優秀案例。目前,在我們的行業中,傳統醫藥企業轉型做直銷的實例并不少見:哈藥、天士力、東阿阿膠、康恩貝等等。盡管不乏先行者,但由于每一家企業所經歷的情形各有不同,直銷事業的發展情況也高低不等,所以對于我們而言,康美直銷沒有成功的經驗可供參考,我們依舊是在摸著石頭過河。

  從進入直銷行業以來,我們自始至終都有一個目標:做到行業前三名。我們也知道這樣的目標意味著什么,它意味著我們的直銷事業要長久、持續而穩健的發展,意味著我們要有居安思危的意識,在發展形勢大好的時候思考如何才能讓這種形勢長久地持續下去。結果自然不言而喻,唯有轉變和創新,企業的發展才能長久而穩健。所以,去年年末,我們在公司發展勢頭很好的時候,就開始思考戰略轉型,為企業的長遠發展做打算。


  《直銷》:康美“三大戰略”中,首當其沖的是“爆品戰略”。您是如何理解“爆品”這個概念的?打造一款爆品,需要考慮哪些因素?

  朱慶華:直銷企業要打造爆品,首先要明確對待產品的態度:要超越,而非簡單地模仿與跟隨。

  中國直銷行業限定六大類產品,這增加了新晉直銷企業在產品超越老牌企業的困難度。以康美為例,在過去二十多年里,康美是以中藥飲片生產為核心業務的企業,現在要在一個全新的領域去實現產品超越,在護膚品方面超越玫琳凱,在日化產品方面超越隆力奇,在家用電器方面超越福維克,都是很不現實的追求。所以,新晉企業想要將產品做大做強,就必須有自己鮮明的產品品牌,打造明確的產品標簽,做到提起安利就想到蛋白粉,說起康寶萊就想到奶昔,談到無限極就想起增健口服液這樣的企業。

  這是我們康美時代在產品研發和生產方面的初衷。最開始的時候,我們是立足于以中藥為核心,以九大仙草為原材料,去開發保健食品,做養生和調理。后來,隨著人們健康觀念的提升,我們通過對健康管理的數據分析,發現今天的人們患慢性病的比例特別高,社會有70%的人患有亞健康和慢性病。有了這個數據,我們的醫生給出建議:對于這些病而言配藥的作用不大,需想辦法去幫助人們改變健康觀念,養成健康的生活習慣,再配合產品的輔助,來改變人們的亞健康癥狀。

  正是基于產品超越上的策略思考,基于結合這種現象現代社會中健康觀念的需求,我們開始布局新的產品,推出了“睡眠獸”。

  《直銷》:通過一款產品,來宣導和傳播一種健康生活理念,睡眠獸是如何做到的?

  朱慶華:首先,這款產品是把“睡眠”放在首位的。我們知道,在人們的日常生活中,睡眠、飲食和好的心情,是身體自我修復的三個核心環節。

  “睡眠獸”對消費者的睡眠時間設定了硬性要求,為的就是敦促人們準時準點的睡眠,讓人保持一個良好的養生習慣。再者,這款產品對人的飲食也有要求,比如,每天的喝水量要達到2000-3000毫升,晚餐不能吃高淀粉、高碳水化合物的食物,此外我們還倡導在睡覺前兩個小時服用產品。這些精心的設計,都是為了幫助人們養成一種良好的生活習慣,從而保證人的身體健康。


  《直銷》:在打造“年輕化戰略”的致辭中,您提到要“從產品的研發,到品牌的改造,再到傳播途徑的升級”來打造年輕化。目前,公司是如何從這三個方面踐行年輕化戰略的?

  朱慶華:康美的年輕化戰略,是立足于產品、政策和運行方式等方面所進行的全方位設計。

  首先,我們在進行產品設計的時候,優先考慮的是什么樣的產品能夠吸引現在的年輕人。對于年富力強的他們而言,保健品不在他們的興趣范疇之中,他們對快消品感興趣。

  其次,我們的年輕化,需要向目前流行的移動社交電商平臺學習,因為在這方面,他們做的是最好的。相比社交電商,直銷企業的年輕化有一個劣勢,那就是價格偏高的產品所造成的高門檻。有鑒于此,康美的年輕化,從產品的低價開始布局,切切實實讓年輕人參與進來,而不是讓他們只能觀望。

  此外,我們說起年輕化,第一反應往往是吸引年輕人的加入,而忽略了對原有市場經銷商的改造。康美意識到了這一點,目前,我們針對市場經銷商,也開始做專門的培訓,教給他們如何使用抖音、朋友圈,教他們認識和接納許多新東西,以及如何與現在的年輕人打交道等等。通過這一系列的改造,讓原有的經銷商心態年輕化、行為年輕化,也讓康美事業在這樣一個相互融合的過程中,真正實現年輕化。

  《直銷》:在新直銷戰略中,店鋪是以何種方式來驅動流量的?

  朱慶華:店鋪的戰略,是我們結合中國直銷的發展歷史和行業法規,以及現在的社交電商所提出的。

  縱觀行業發展,我們知道直銷只有一個“場”,那就是經銷商。傳統的直銷憑借市場經銷商去進行產品推廣,不單話術難以把控,單憑口說的情況,很多時候也無法取得消費者的信任度。社交電商其實也是在構建一個場,而且相比直銷,有時朋友圈的白紙黑字,更能得到消費者的信任。

  我們在開展直銷的同時,在線下開設店鋪,其實也是在構建另一個“場”。因為我們知道,行商與坐商相比,顯然后者的信用度更強烈。目前,不只是直銷行業,就連社交電商也在思考著搭建店鋪,因為線下店鋪給予消費者的安全感,更可以帶來粘性與流量。

  所以,基于這樣的思考,康美開展了“以店鋪驅動流量”的新直銷戰略。而且,我們開展店鋪,必須要明確一個觀念,那就是店鋪不必非要直接成交,它是匯聚流量的平臺。所以,我們的店鋪這個平臺必須有一個特點:輕松,不能讓進店的消費者帶著要成交的心理包袱,而是讓他們來體驗、來社交、來咨詢信息。這樣的店鋪,才能真正成為流量的入口。


  《直銷》:我們了解到,近來,公司推出了一個新的助力市場團隊的政策“云倉系統”,建立這個系統的初衷是什么?

  朱慶華:“云倉系統”是我們基于現在的互聯網和大數據技術運用,而建立的倉儲系統。

  我們知道,在目前的直銷行業中,直銷企業的產品供貨,大多都是根據市場經銷商的需求量而定,而一旦市場出現阻塞,就很容易出現貨物積壓在經銷商手中的情況,或是出現大規模的退貨現象,造成企業資源浪費,同時也不利于企業有選擇性地生產產品。

  康美的云倉系統,通過互聯網技術來掌握市場消費的數據狀況。在我們的云倉系統APP上,經銷商可以根據市場對產品的需求量申請產品,從而保證產品能夠真正賣到消費者手中,而不是積壓在經銷商手里,給他們提供事業保障。與此同時,公司也會根據這些數據反饋,來分析哪些產品在市場上更受歡迎,哪些有待改進,對企業調整產品戰略很有幫助。

  此外,云倉系統同時也是一個匯聚經銷商銷售信息、銷售案例與銷售經驗的平臺,在這個平臺上,我們在企業和經銷商之間實現了信息共享,同時也在市場團隊之間搭建了一個互相學習、互相交流與分享的渠道,相信這對于市場的開拓,是有幫助的。

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2014年搜集到的獲牌企業慈善捐贈總金額為2.64億元(如表注中所述原因,安利的暫未統計在內),較2013年的6.09億元下降了56.65%。2013年獲牌的直銷企業中,有一半的企業2014年的慈善積分較2013年有下降。
由獲牌企業2014年度的慈善積分排名可知,權健、如新和完美分獲前三位。
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